你具备HRBP胜任力的七项能力吗
发布于:2016-09-24 16:26  浏览:


你具备HRBP胜任力的七项能力吗

你具备HRBP胜任力的七项能力吗到底适合做HRBP吗?能够胜任HRBP吗?我总结出七项胜任力,分别为:聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有效创新、专业能力,从这七方面来谈谈对HRBP胜任力的看法。你具备HRBP胜任力的七项能力吗

你具备HRBP胜任力的七项能力吗
 
你具备HRBP胜任力的七项能力吗之胜任力1:聚焦客户

现在人人谈互联网思维,我认为就是用户思维、体验思维,归根结底都是客户思维。原来人力资源的组织架构,都是职能式的,以自我为中心,从来没有考虑过:企业中人力资源部门应该服务的客户是谁?有的说是员工。有的HR认为自己是管理部门,是帮助企业去监督和管理所有业务人员的,这似乎也无可厚非。但在追逐组织人本效益最大化的今天,恐怕人力资源部并非仅仅是管理部门,而是同时具备服务职能。

你具备HRBP胜任力的七项能力吗之胜任力1:聚焦客户?事实上,人力资源的客户,不仅是员工,还有业务经理、公司高管、甚至总裁、老板等。当然,能够把员工当成客户已经不错了,但有几个人是真正站在员工角度考虑问题的?与其经常抱怨员工难管,要我说是你没本事针对不同的组织、不同的员工制定有效的定制化解决方案。不能影响和激励大家,还谈什么员工的问题?
目前,很多企业人力资源部门都试图成为一个经营部门,因为只有需要你自负盈亏时,摊派制的行为习惯才能转化为客户思维。这时不得不考虑:你设计的产品是业务部门所需的吗?如果无人埋单,你将毫无价值!这也是人力资源部经常说的,“组织、机制改变人的行为”吧。
当然,聚焦客户不是简单的迎合,而是让客户满意,也许组织模式的改变能够帮助人力资源从业者扭转自身角色,知道自己存在的价值,这个时候你不会设计一个绩效考核的表就直接发给业务部门,而是认真了解业务部门的需求,明确绩效考核到底能够帮助业务部门解决哪些问题,让业务部门会用、爱用、抢着用。这样,你就和客户间建立了信任和粘性,这才是真正的聚焦客户!
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你具备HRBP胜任力的七项能力吗之胜任力2:理解业务

我给企业做咨询时发现一个现象,一位企业老板想培养人力资源负责人,于是打算让其轮岗,以便全面了解公司业务。老板的想法是如果轮到销售体系,最好直接去一线做销售和跟单,这样对于快速了解业务非常有好处。
而这位人力资源负责人,也觉得只要在销售部门帮助负责人做一做人员管理,就对人和业务都会了解。
我完全同意这位老板的想法。这就像做饭,是一门实践学科,看菜谱学也不能完全掌握。如果有机会深入一线,将会有更加深刻的理解。同时,你将会和业务部门平等对话,不再是门外汉。
但问题又来了,很多HR是从参加工作开始就从事HR工作,没有轮岗的机会,是不是就不能做好HR呢?其实不是。只要你有心,愿意多花时间去参加业务会议,多与员工和业务领导沟通,就能得到很多有效的信息,也会逐渐了解业务情况。管理是相通的,虽然可能行业不同,但都是某几类工作的集合体,只要你懂得融会贯通,了解业务并不是难事。

你具备HRBP胜任力的七项能力吗之胜任力2:理解业务?对于人力资源从业者来说,之所以不理解业务,是因为没有主动沟通,而只是被动接受或简单迎合。因此,理解业务不是空话,而是真的潜心去沟通、学习、研究、思考,一定要跨越这个鸿沟!而BP意为业务伙伴,可见理解业务是前提,否则何谈伙伴?

你具备HRBP胜任力的七项能力吗之胜任力3:澄清问题

当你帮助业务部门解决问题的时候,效果并不好的原因是什么?其实更多的是因为你没有帮业务部门真正澄清问题。
在我做顾问的一家企业的经营分析会上,每个业务老总都在汇报结束后,指出其他部门的很多问题,却不谈自己的问题。我提出的第一个问题是:请问,这个会议的目的是什么(难道是批斗会)?第二个问题:你们刚才说的都是问题吗?

你具备HRBP胜任力的七项能力吗之胜任力3:澄清问题?这里包含三个层面:
第一,是你的问题还是别人的问题?
第二,是现实的问题还是演绎的问题?
第三,是将来的问题还是过去的问题?

你具备HRBP胜任力的七项能力吗?至此,你是不是真正清楚了到底什么是问题?如果BP能够帮助业务部门真正澄清问题,其实离问题的解决已经不远。而HRBP一定要具备这个素质。问题澄清以后,解决方案可以交给COE(专家中心)完成,亦或由HRBP与COE共同完成。
以上这三项是我认为HRBP具备的最重要的胜任力。接下来将接着谈另外四个胜任力指标。即:建立关系、结果导向、有效创新、专业能力。
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你具备HRBP胜任力的七项能力吗之胜任力4建立关系

赢得信任,必须为业务部门创造价值,一定要关注利益相关人。每当我们推行一件事,会涉及很多人,比如绩效管理,会涉及的利益相关人并非仅员工,还会涉及中、高层管理者,乃至总裁、董事长。不同层级对一件事的诉求往往不一样,员工不希望绩效是为了扣钱;中层不希望拍脑袋打分还要硬着头皮面谈;高层不希望这只是一个形式……

你具备HRBP胜任力的七项能力吗之胜任力4建立关系?于是,当人力资源部门推行一件事时,一定要想清:这对各层级的价值是什么?影响当事人配合度的原因是什么?你有解决方案吗?还是一道令下,将它硬推下去。这是不同的思维理念。而和业务部门建立关系,就一定要其感觉到我们是有价值的,是在帮助他们。

你具备HRBP胜任力的七项能力吗之胜任力5结果导向

有业务部门评价HR部门做事是雷声大雨点小、虎头蛇尾。人力工作一般是短期内很难出成效的,在推行中往往会受到质疑,令人有较强的挫败感。
纠其原因,其实是做事时没有“以终为始”的思维模式,没有真正从业务角度出发,没有预测到过程中会发生的问题,以及利益相关人的想法和需要。
HR们的通病是,做事做给自己看,是以玩自我专业为核心目标,以为这些专业可以帮助业务部门解决问题。殊不知,没有摸清需求,很多事就事倍功半。为什么很多从业务部门转做HR能做得不错?原因就是他们了解业务,并擅于整合资源去推进业务,以解决问题为核心目标。

你具备HRBP胜任力的七项能力吗之胜任力5结果导向?HR存在的价值是什么?是专业的延展还是解决问题?从组织的角度来看,解决问题是王道,助力业务是王道,推动战略是王道!

你具备HRBP胜任力的七项能力吗之胜任力6有效创新

做BP(即业务伙伴)的还需要创新?当然,BP的出现就是源于企业管理的过程中,不能“一人生病,全家吃药”。不同的业务、不同的人员要出不同的解决方案,目的是有效!因此,把别人的方案抄过来的做法将不复存在。我最怕HR同行找我要各种方案、制度和表格,拿去稍做修改就给企业用上了。“拿来主义”的弊端是,你很难说清其中的逻辑,以及设计者的想法和遇到的问题。于是,当使用者挑战HR时,可能就无言以对。

你具备HRBP胜任力的七项能力吗之胜任力6有效创新?有HR曾问我,现在的员工不喜欢公司的制度,这些员工怎么这么难管呢?我就反问:企业的制度是为什么而定的?员工不喜欢的因素是什么?需要员工喜欢吗?如果员工不喜欢,对于公司经营会产生什么样的影响?其实我想说的是,一个企业的制度是可以进行适度创新和修改的,关键在于适用、有用,体现价值。
而BP岗位的出现,更是彰显人力资源能够帮助业务部门做定制化的解决方案,因为业务不同、人不同,人力资源的解决方案也应该不同,这才能真正体现HR的价值。


你具备HRBP胜任力的七项能力吗之胜任力7专业能力

之所以把这个胜任素质放在最后,并非其不重要,而是因为它是基础。
但对于HRBP来讲,其人力资源专业不需要全模块掌握,也就是说,BP是通才而非全才,通才即人力资源的每个模块都知道,但都不够深入;全才是不仅知道,而且绝大多数比较深入。但BP并非所有的模块都不擅长,一般BP相对会擅长于招聘、激励、团队建设等。这些专业能力的需要和塑造要看企业的实际情况,以及对HRBP的角色定位。

你具备HRBP胜任力的七项能力吗之胜任力7专业能力?
第一,HRBP不仅是一个角色,更是一种思维模式。你的组织中可以不设BP的角色,但不能没有业务思维,就像互联网思维一样,你的企业非互联网企业,但不代表你不应该具有互联网思维。
第二,HRBP这个岗位未来最有价值,纵观发达国家的人力资源发展现状,你会发现,共享服务(SSC)的那些基础事务是很容易外包的(现在国内也有很多人力资源服务中心,具备很强的外包能力及专业性),专家中心(COE)也是可以外包的,有太多的咨询机构可以承接这些工作。而只有BP无法外包,因为BP的核心是了解业务,并可以出具个性化的解决方案,因此,这个岗位的价值将越来越凸显。
第三,HRBP这个岗位并非把人力资源部改成了三驾马车的模式,才可以有这个角色的出现。即使没有三驾马车,仅是二驾或四驾,亦或现在的职能式的组织结构不变,仅增加了BP的岗位也是可以的,凡事不需教条,仅需有用!


你具备HRBP胜任力的七项能力吗其实BP并不是个新词,之所以大家现在热捧,是因为互联网来了,90后来了。随着“全民创业、大众创新”的理念推广,现在的员工越来越难激励和保留,企业该重新审视人力资源工作了。如果你没有多年的HR或其他功力,如何与业务领导平等对话?更谈何影响力?因此,你们都准备好迎接这个挑战了吗?你具备HRBP胜任力的七项能力吗?


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